05 May Gastroeconomy – Entrevista a Carlos Zamora
“Los conceptos deben rectificarse para que el cliente vuelva”
Corría el año 2006 cuando la familia Zamora decidió dedicar la casa de sus abuelos en Santandera montar un restaurante. Era la alianza de Carlos Zamora, con experiencia en el sector hostelero y durante años en Grupo Vips; y su hermana Lucía, abogada de causas sociales; junto con su hermano Pablo, fotógrafo, igual que su madre, María Gorbeña, también socia en esta firma hostelera. Así nacía Deluz & Cía. “Fuimos al banco, pedimos un préstamo y montamos un restaurante muy bonito, también con catering”, cuenta Carlos Zamora, que participó a principios del pasado febrero en International Culinary Action, foro de emprendedores del sector gastronómico creado por Basque Culinary Center y que celebró su segunda cita global a principios del pasado febrero en la sede de esta universidad gastronómica.
Hoy, Deluz & Cía. es un grupo cántabro que suma una facturación anual de 8 millones de euros y un equipo de 170 puestos, bajo una clara estrategia: “Nos apetece montar negocios con chispa y locales con alma, sitios a los que nosotros iríamos”, sostiene el empresario. “No buscamos una rentabilidad del 15 o el 20%; con entre un 4% y un 10%, consideramos que es un rendimiento sostenible”, añade.
Sus restaurantes
Aquel primer restaurante era De Luz, el primer espacio de este grupo hostelero. Al año, en 2007, llegó el segundo proyecto, de nuevo ubicado en Santander: Días Desur, bajo un formato urbanita de horario non stop, menú ecológico por 13 euros y una barra con una oferta de más de 35 pinchos. “Un sitio donde podías comer desde unos noodles, a un pad thai o una hamburguesa, es decir, platos que en ese momento no se encontraban en Santander”, cuenta Carlos Zamora.
Por primera vez, en 2009, la saga Zamora decidió salir de su región, con la inauguración de Otras Luces en Valladolid. Abierto con la misma carta de Días Desur y una decoración diferente, “hicimos un copia y pega de Días Desur y, quizás por eso, es el que más cuesta que funcione”.
En Cantabria, este grupo familiar decidió abrir un tercer espacio en 2010: El Machi, en la antigua taberna marinera Machichaco. “Era el restaurante marinero más antiguo de Santander, nos lo traspasamos y diseñamos una carta de recetas tradicionales de Santander, la comida de la abuela cántabra”, señala.
Vertiente social
Ese mismo año, arrancó un proyecto clave en el Grupo Deluz & Cía.: Personas Cocinando con sentido, “un catering social, con seis personas con discapacidad intelectual, para dar, 200 comidas diarias, en la que aportamos todo nuestro conocimiento en proveedores, técnico de la receta y de cómo gestionar una cocina y les enseñamos a cocinar para 200 personas. Ahora mismo, hay 12 personas trabajando y damos mil comidas diarias”. Según admite Carlos Zamora, “Deluz & Cía.nació con ganas de ser social. Nacimos sociales. Siempre hemos trabajado con extranjeros o gente mayor, por ejemplo; creemos que la diversidad es muy positiva”. Para el empresario, “las empresas que se creen a partir de ahora en gastronomía deben ser sostenibles socialmente. En los años ochenta, bastaba con tener un cocinero. En los 90, valía el diseño, un buen equipo, ser guay y un buen servicio. Las reglas han cambiado tanto que debes ser social y adquirir un compromiso”.
Hay otra vertiente social, vinculada con los niños. Deluz & Cía. elabora comida ecológica a 400 alumnos de colegios de Santander, preparada por el equipo de profesionales discapacitados que forman parte del equipo de esta empresa. “Uno de los problemas es que la alimentación provoca también desigualdad social”, recuerda el hostelero.
Más aperturas
Todavía hubo más aperturas en este grupo hostelero. En 2013, el grupo cántabro desembarcó en Madrid con la apertura de La Carmencita, que, abierta en 1854, es la segunda más antigua de Madrid, con Doña Carmencita al frente. Carlos Zamora y su familia tomaron las riendas del negocio con una prioridad estratégica: recuperar la esencia de La Carmencita, con una carta de recetas míticas, desde macarrones a huevos fritos o un pollo en pepitoria. Es decir, 75 recetas históricas cocinadas con horario continuado todos los días de la semana en el Barrio de Chueca. “El concepto de comer a cualquier hora se estaba perdiendo en Madrid y queríamos recuperarlo”, recuerda el empresario.
En mayo de 2014, abrió Celso y Manolo, como “un bar en la misma calle Libertad en donde se ubicaba La Carmencita, que, hasta entonces, era el restaurante Arguelles. Los dueños se iban a jubilar y les gustaba lo que hacíamos en La Carmencita, así que nos lo traspasaron y bautizamos el local con sus nombres: Celso y Manolo. Es una tasca antigua típica española con producto de tasca y 80 recetas”.
Es, por ahora, el último restaurante de Deluz & Cía, grupo por cuyos restaurantes, pasan 42.000 clientes al mes. “Es bueno reflexionar sobre la memoria histórica de un negocio: por qué un restaurante estaba lleno antes y ahora no”, dice Zamora.
En cartera, hay un par de proyectos, aunque el empresario sólo avanza que uno estará ubicado en Santander, bajo “un formato de cocina italiana con producto Slow Food”; y otro, previsto para más adelante, en Madrid, con “la suma de nuestras vivencias, lo que yo te daría de comer si vinieras a comer a mi casa y con un concepto muy pensado para la gente que vive alrededor, que sea su restaurante de su barrio”. Barrio es un concepto presente en la ‘jerga’ de Zamora, que, no en todos sus locales, pero sí en el caso de La Carmencita y Celso y Manolo opta por la estrategia propia de los ‘chefs de barrio’, que ubican más de un local (eso sí, con diferentes ofertas y conceptos) en un mismo distrito, a pocas calles de distancia. “Celso y Manolo complementa a La Carmencita, porque es un concepto de barra que creemos que hacía falta en Chueca”, dice. “A veces, perdemos la filosofía con la que los restaurantes nacieron hace siglos que es dar de comer al barrio. Primero, debes dar de comer a tu barrio; después, a tu ciudad y, por supuesto a la gente de fuera”, insiste.
Sinergias en el grupo
Tras nueve años de experiencia, Deluz & Cía. ahora asume y rentabilizar las sinergias generadas entre sus restaurantes. “Ahora, afrontamos los proyectos con una inversión mínima, que puede ser un tercio de la que dedicábamos hace unos años”, comenta el empresario. “Sabemos que no podemos ahorrar en las máquinas o en la iluminación, pero sí podemos hacer una inversión pequeña y buscar alquileres que no sean muy caros. Es lo que, poco a poco, hemos aprendido estos años”, argumenta.
Según Carlos Zamora, “lo que más hemos aprendido es la importancia de la ubicación en un negocio hostelero. Es lo que determina el concepto de comida. No en cualquier sitio puedes montar cualquier cosa. El local te determina lo que va a haber dentro, igual que su ubicación en una ciudad, barrio o calle. Por ejemplo, vimos que no había ni una sola tasca en la que comer y beber y, por eso, abrimos Celso y Manolo”. Hay que pensar dónde estás ubicado porque es lo que te ayuda a pensar el concepto de comida y bebida”.
Proveedores de confianza
Entre las sinergias del grupo, están las relativas a proveedores, “pequeños productores con rostro”, que comparten las cartas de todos los restaurantes del grupo. Zamora cuenta cómo desde el principio intentaron apostar por comprar a pequeños productores, pero no resultó fácil. “Compré una ternera entera, pero se me acabó pudriendo porque no fui capaz de explicar a todo el equipo qué hacer con ella”.
El equipo de Deluz & Cía. apunta el año 2008 como el punto de inflexión. “Nos fuimos al Salón de Lyon y allí mi hermana y yo reflexionamos. Teníamos el restaurante Deluz con 40 personas trabajando, 2 millones de euros, diseño en el sitio más bonito de Santander, pero no podíamos sacar pecho con nuestro producto. Decidimos cambiar y buscar pequeños productores. No fue fácil el cambio”. Negociar con meses de antelación compras de pequeños productores, identificar a esos productores… Ése empezó a ser el reto, que, de paso, estaba cambiando la estrategia del grupo. “Nos llevamos a nuestro equipo a que conociera a los pastores. Les teníamos que involucrar con los productores que habían decidido ser ecológicos y se rebelaban contra el sistema en realidad”, recuerda Zamora. “Son proyectos que cuestan mucho, que requieren mucho tiempo, que debes hacer poco a poco, pero, al final, tienes una fuerza que es la parte más bonita que tiene nuestro proyecto”.
En el grupo, hay historias que contar en torno a su red de proveedores. “Si a Chencho, el último pastor de su zona, no le hubiéramos empezado a comprar, ya habría abandonado su oficio”. Para comprar 27.000 kilos de pesca sostenible al año y conocer el negocio, la familia Zamora se hizo mayorista. “Creamos una sociedad para aprender a comprar pescado y aprender”, dicen. En las cartas de sus restaurantes, están identificados sus proveedores ‘con nombre’: el cabrito de Rafael Roiz, las vacas ecológicas de Conchi, los quesos de María Jesús o los corderos ‘eco’ de Chencho, junto con los pescados llegados desde la Lonja de Santander.
Para Carlos Zamora, “los verdaderos héroes del siglo XXI son los pastores. Los pasiegos son los últimos nómadas de Europa”. Deluz & Cía. destina 3 millones de euros al año a la compra de productos ecológicos, partida que contempla 120 terneras y 100 cabritos al año. En el pasado Culinary Action, Zamora defendió la una ‘Spanish Food Revolution’, con “un compromiso que garantice el futuro de esos pequeños productores y mejore la alimentación de los niños en los colegios. Se está perdiendo la memoria del gusto”, insistió.
El equipo
Deluz & Cía. tiene un 90% de los puestos de trabajo es indefinido. “Para que un equipo funcione bien, debe contemplar todas las diversidades, en cultura y en edad. La gente de 50 y 60 años vale muchísimo; aportan serenidad y experiencia”, señala. Y, además, la apuesta por el horario continuado busca facilitar esa diversidad de perfiles entre el personal. “En casi todos los locales, funcionamos con un horario de 9 de la mañana a 2 de la madrugada. Con un análisis frío, perdemos dinero, pero eso nos permite tener turnos y que la gente está más contenta. También damos vacaciones a la carta. La gente está dispuesta a aprovechar las oportunidades; nosotros creemos mucho en las segundas oportunidades, en la formación y en la información”, dice.
En todo caso, Zamora tiene claro que “si no llegamos a plantearnos este compromiso social, la empresa no habría funcionado y hoy no existiríamos. Tenemos la rentabilidad más baja del sector y reinvertimos todo lo que ganamos. Es una estrategia que nos ha dado mucha energía. Mi familia y yo hemos tenido mucha suerte, porque podemos devolver todo lo que la sociedad nos había dado. Los hombres no viven juntos porque sí, sino para acometer juntos grandes empresas. Aprendimos a emprender en pequeño. Si hubiéramos emprendido en grande, hoy estaríamos en concurso de acreedores”, dijo este emprendedor, en Culinary Action, el pasado febrero, en donde regaló a los asistentes un ‘documento-tesoro’: “Los 23 pasos para montar un restaurante”.
En este documento se tienen en cuenta lecciones aprendidas por el grupo: “Somos un poco más fríos en la parte inversora. Cuando abrimos un local, intentamos no gastarnos más de mil euros por metro cuadrado. Hay gente que se está gastando más de mil o dos mil euros en un proyecto y no lo van a recuperar. Además, hacemos un cálculo a partir del estudio de lo que ocurre en el barrio: cuántos desayunos, comidas y cenas se dan en los locales del barrio para hacer una previsión de lo que podremos dar en el nuestro. Después, recapacitamos y lo repensamos. Buscamos financiación con la banca, pero es complicado. Además, pensamos en el equipo: qué personas van a encajar mejor en cada proyecto. También solemos viajar a otras ciudades y ver conceptos, nos gastamos todo lo que ahorramos en la inversión de la obra en viajar: siempre coges elementos de otros sitios y te ayuda a redefinir. Cocinamos todas las recetas, probamos y retocamos. No nos obsesionamos con el plato; sacamos los costes y retocamos. Desde el principio, pensamos en la puesta en escena o la vajilla y, luego, al diseño gráfico, aunque le damos más importancia al equipo y a la comida. Una semana antes, formamos a todo el equipo y traemos a proveedorespara que les hablen de productos. Intentar tener algo en la web para que la gente sepa que abres y también comunicarlo. Pero, cuidado, no nos olvidemos: por mucho que la prensa te ponga ahí arriba, tienes que ver constantemente qué puedes mejorar y rectificar permanentemente el concepto para que el cliente sí quiera volver. Hay que concentrarse en que quien viene a comer una vez, a ver si trae a otro. Aunque estemos abriendo un restaurante, siempre estamos retocando otros cuatro. Retocar, retocar, retocar”.